Sintomas da Gabriela? Esses dias estreou o remake da novela Gabriela. Obra do escritor Jorge Amado que já fez sucesso na TV nos anos 70, na época, Sônia Braga, que se tornou internacional, no papel da morena do sertão do nordeste que tinha o cheiro de cravo e cor de canela. Apesar de ser uma obra de ficção, a novela traz algumas lições para o mundo corporativo. A música da personagem, cantada por Gal Gosta, por exemplo, diz: "eu nasci assim, eu cresci assim, e sou mesmo assim, vou ser sempre assim...Gabriela...sempre Gabriela". No mercado de trabalho encontramos muitos profissionais com a síndrome da Gabriela. São aquelas pessoas qualificadas tecnicamente, mas que se recusam a mudar, por medo ou por falta de visão... ou por acreditarem que as coisas devem ser feitas do seu jeito. E assim não se permitem experimentar novos caminhos e, em consequência, continuam colhendo sempre os mesmos resultados. Em minha pouca experiência como gestora de pessoas já ouvi muitas frases como: _"vamos fazer assim, pois sempre fizemos assim", ou "sei que isto é bom, mas já estou acostumado a fazer do meu jeito", ou ainda "eu sinto muito, mas sou assim". Com esse discurso, muitos profissionais com potencial ficam estacionados no tempo. E o pior: acreditam que estão fazendo a coisa certa. Não estou com isso a fazer apologia contra as boas práticas e tradições. Apenas trazendo oolhar para questões onde as mudanças trazem crescimento. “Quando Você Quer Algo Que Nunca Teve, Você Deve Fazer Algo Que Nunca Fez” Mike Murdock Afinal de contas, para crescer e alcançar metas é necessário mudar procedimentos que já não são satisfatórios/suficientes/atuais. Para crescer é preciso mudar, é necessário estar antenado com as mudanças socioeconômicas/tecnológicas que ocorrem no mundo e na sociedade. O processo de mudança nem sempre é fácil, eu sempre acho muito difícil (mesmo achando encantador o desafio do desconhecido), a mudança exige trabalho, planejamento, força de vontade, disciplina e visão de águia (longo alcance, futuro). Por isso, muitos preferem continuar fazendo as mesmas coisas no trabalho e na vida pessoal, perdendo a oportunidade de conhecer novos caminhos, amadurecer e descobrir outras possibilidades. Uns têm medo: medo de não dar certo, medo de errar, medo de críticas, medo de não conseguir. Outros continuam fazendo as mesmas coisas por interesse político. Quantos gestores públicos continuam perpetuando formas ineficientes e ineficazes de gerir a coisa pública pensando nas próximas eleições? Esse ainda é um grande gargalo que o país precisa enfrentar, mas antes disso é preciso vontade para mudar. O fato é que o mundo está em constante transformação e só vão se sobreviver os mais ágeis, e só irão sobressair os empreendedores (inovadores, dinâmicos e assertivos). Caso esteja com os sintomas da Gabriela, cuidado. Se você conhece alguma "Gabriela" no seu trabalho, convide-a a olhar a vida com outros olhos, já que esse comportamento pode ser um indício de baixa autoestima. Deixe o encanto da Gabriela apenas na novela e na obra do baiano Jorge Amado. Empreendedor de verdade não tem medo da mudança: arrisca-se, enxerga mais que muitos, motiva os colegas de trabalho, tem entusiasmo, quer evoluir e vai além, muito além. Mas cuidado! Mude apenas o que pode ser melhor. Guarde o que é fundamental (essência/valores/regras de boa convivência).

II CO 2:15 “Porque nós somos o bom perfume de Cristo a Deus, nos que são salvos, e para os que perecem;” Eu sempre tive uma relação interessante com os cheiros. Sempre me senti atraída ou o contrário por causa do cheiro das coisas, dos lugares e das pessoas. Os cheiros são capazes de nos trazer a viva lembrança de momentos, pessoas, lugares, situações, etc... Bem, neste momento convido você a uma reflexão; se formos para o universo das coisas que não vemos assim chamadas de espirituais, percebemos que coisas boas nos remetem a lembrança como de um cheiro bom, assim como o contrário. Então podemos avançar no sentido de que, as experiências com as pessoas do nosso convívio, podem ser traduzidas em cheiros. E assim deduzirmos que boas relações podem produzir bons cheiros. Palavras amigas, companheirismo, consolo, segurança, assertividade – isto mesmo, embora possa parecer azeda, a assertividade é fundamental em certos momentos de nossa vida. Nem sempre o melhor é ouvirmos o que queremos ouvir. Nem sempre os rodeios são inofensivos; assim vamos passeando no jardim da vida, das relações, exalando fragrâncias... Logo pergunto: _Qual cheiro, suas atitudes com as pessoas de sua convivência, tem produzido? “Sempre fica perfume nas mãos de quem oferece flores.” Ofereça sempre o seu melhor! Que sua ultima palavra seja sempre agradável. Ao sair, deixe sempre uma boa fragrância na lembrança dos seus...

Discurso (1) 02 de fevereiro de 2010, às 10h58min Senhoras e Senhores, autoridades presentes Boa Noite. A palavra de ordem é parceria. A soma de esforços em favor de um objetivo comum. Época dos relacionamentos. Mais importante não é realizar a venda e sim, estabelecer re-la-cio-na-men-tos. Era do capital intelectual onde mais importante que a informação é a co-um-ni-ca-ção. Era da tecnologia que diminui distâncias, do não lugar, de qualquer lugar você é capaz de realizar e se comunicar, entretanto, essa mesma tecnologia tem distanciado o homem dos seus semelhantes. Era do movimento, não importa muito quem faz melhor, mas sim quem chega primeiro. Estamos na era das multidões e mesmo assim muitos em meio a multidão sentem-se só. E por isso cada vez mais se torna importante a parceria. Parceria nos negócio, nos relacionamentos, nos projetos e nos sonhos. Outra palavra de ordem é o empreendedorismo. O empreendedor enxerga possibilidade onde muitos só vêem dificuldade, ele ama a palavra trabalho. Os desafios são estímulos para continuar. E quando se depara diante da extraordinária oportunidade do impossível, ele vibra, pois sabe que impossível é simplesmente aquilo que dá muito trabalho e exige determinação, disciplina e, visão de águia, para enxergar além do muro da impossibilidade. Porém, há valores que precisam ser preservados, pois sem eles tudo perde o sentido. Respeito: a vida, ao próximo, ao trabalho, aos sonhos. Determinação: quando todas as forças de esvaem, surge um renovo capaz de alimentar a vontade de realizar e continuar A solidariedade, porque pensar no próximo é a melhor forma de pensar em si. E o amor: o princípio e a razão de todas as coisas. Exatamente por isso o Meira há mais de 20 anos vem subindo íngreme ladeira do sucesso. Empresa com ações ecologicamente corretas, com um trabalho socialmente justo e a gestão ambientalmente equilibrada. Shalimar Portela

CARTILHA - EVOLUÇÃO DA FILANTROPIA À GESTÃO SOCIAL 07 de julho de 2009, às 17h37min A chegada do novo milênio trouxe ao mundo tendências antes nunca vistas, novos ideais, mudanças econômicas e diversas transformações sociais. Na área administrativa percebemos uma crescente preocupação com a sociedade. As organizações agora se preocupam com o desenvolvimento sustentável - poluem menos, preservam o meio ambiente –, os papéis utilizados são reciclados, além da responsabilidade social demonstrada. A Rede Meira de Supermercado, há duas décadas no comércio varejista da região, tem crescido em números e também em ações sociais, vem caminhado no sentido de ser uma empresa socialmente responsável e atua com honestidade e respeito ao cliente. Reconhece a sua função social e tem comprometimento permanente com um comportamento ético em contribuir para o desenvolvimento econômico, simultaneamente com a melhoria da qualidade de vida de seus empregados e familiares, e, da comunidade local, oportunizando aos mais carentes e marginalizados melhores condições de progredir. Comprometida com o resgate da cidadania, assume a posição de co-responsável na busca do bem-estar público em articulações com políticas sociais. A Associação Educacional Meira, há mais de sete anos mantida pela Rede Meira, vem desenvolvendo um trabalho Social e Educacional na região de Ilhéus, as 470 crianças carentes atendidas têm de 01 a 12 anos de idade, estão nos cursos de Educação Infantil e Ensino Fundamental Ciclo I. Essas crianças são encaminhadas pela Promotoria Pública, Conselho Tutelar, Projetos Sentinela, e da Comunidade baixa renda de Ilhéus. Surge a necessidade latente de ampliação das instalações atuais, para melhor atender e atender a mais crianças que buscam vagas diariamente. O projeto precisa expandir, crescer, contribuir com o aumento dos níveis de escolaridades e atender as necessidades básicas (alimentação, higiênica, saúde, lazer e educação) das crianças da cidade e para isso precisa da sua ajuda. O investimento social está para além de uma ação social, e por este motivo convidamos a sua empresa para fazer parte dessa linda história de sucesso e mudança social. RESPONSABILIDADE SOCIAL Alguns modelos de gestão socialmente responsável mesclam características de mais de uma linha conceitual. É possível afirmar, com base em pesquisas e atuações acadêmicas e de mercado, que a gestão socialmente responsável no Brasil tem avançado de forma muita acelerada nos últimos oito anos nos seus aspectos conceituais e de forma muito mais lenta nas práticas de gestão das empresas. Quanto ao primeiro aspecto, há uma diversidade absurda de termos e conceitos que se confundem no dia-a-dia das empresas e até em produções acadêmicas. Filantropia, cidadania empresarial, filantropia estratégica, investimento social privado, cidadania corporativa, responsabilidade social empresarial, responsabilidade social corporativa, responsabilidade socioambiental, entre outros, são alguns dos vocábulos usados quando se trata da gestão socialmente responsável. Na maioria das vezes, esses termos ganham conotações completamente diferentes e bastante distantes do verdadeiro conceito da gestão socialmente responsável. Apesar da diversidade conceitual, três linhas se destacam por suas grandes diferenças ou, pelas três “ondas” da gestão socialmente responsável. Primeira onda: Filantropia A filantropia é conceituada como ações sociais externas que a empresa realiza e/ou apóia; situações, causas, projetos, comunidades e/ou movimentos sociais, geralmente por meio da doação de recursos financeiros, produtos, serviços, como também da cessão de instalações da empresa. Essa primeira linha conceitual e/ou onda apresenta quase sempre as seguintes características: • Nenhum vínculo com o negócio da empresa; • Desprovida de qualquer interesse empresarial; • Presença marcante do amadorismo na sua gestão; • Caráter assistencialista. • Emergencial; • Descontinuada; • Nenhum envolvimento da empresa na gestão das ações a serem operacionalizadas com este apoio; • Nenhuma utilização de deduções e/ou benefícios legais; • Gerenciada por quem estiver mais próximo do item e/ou itens envolvidos no apoio da empresa e/ou beneficiário da ação; • Nenhuma identificação da empresa como apoiadora; • Nenhum tipo de registro formal dos resultados e/ou avaliação das ações. Segunda onda: Investimento social privado O investimento social privado é conceituado como ações sociais externas que a empresa realiza, investe e/ou apóia para melhoria social de um segmento, comunidade e/ou área de atuação, geralmente por meio do repasse de recursos financeiros para outras organizações formais, na grande maioria sem fins lucrativos, e/ou para projetos próprios. Essa segunda linha conceitual e/ou onda apresenta quase sempre as seguintes características: • Algum vínculo com o negócio da empresa; • Provida de algum interesse empresarial; • Presença maior do profissionalismo na sua gestão; • Caráter mais estruturante e menos assistencialista; • Planejado; • Continuado e até com prazos definidos (duração determinada); • Algum envolvimento da empresa na gestão das ações a serem operacionalizadas com este apoio; • Alguma utilização de deduções e/ou benefícios legais; • Gerenciada por equipe da própria empresa, por fundação e/ou instituto ligado à empresa e/ou por outra organização formal: a beneficiária da ação, sistema “S”, universidades, consultoria, poder público, conselhos, entre outros; • Maior ou total identificação da empresa como apoiadora; • Algum tipo de registro formal dos resultados e/ou avaliação das ações. Terceira onda: Responsabilidade social empresarial A responsabilidade social empresarial é conceituada como práticas de gestão, ações sociais internas e externas que a empresa gerencia, realiza, investe e/ou apóia para aproximar seu modelo de gestão a um modelo de gestão socialmente responsável, envolvendo um ou mais públicos que são impactados pela atividade da empresa. Essa terceira linha conceitual e/ou onda apresenta quase sempre as seguintes características: • Total vínculo com o negócio da empresa; • Provida de todo e exclusivo interesse empresarial; • Presença marcante do profissionalismo na sua gestão; • Caráter mais mercadológico. • Estratégico; • Permanente, enquanto a empresa existir; • Total envolvimento da empresa na gestão das ações a serem operacionalizadas com este apoio; • Total utilização de deduções e/ou benefícios legais; • Gerenciada por uma liderança formal da empresa e com envolvimento formal de todos os gestores; • Total identificação da empresa como apoiadora; • Registro formal dos resultados e/ou avaliação das ações. É perfeitamente compreensível que existam empresas, e não são poucas, nas quais essas três ondas podem estar presentes, talvez não em uma mesma unidade de negócio, mas na empresa como um todo ou até no grupo empresarial. Devemos ressaltar também que existem áreas de “sombras” entre uma linha conceitual e outra, ou seja, encontram-se modelos de gestão socialmente responsável que mesclam características de mais de uma onda. Em que onda encontra-se sua empresa? Essa é a primeira distinção que os gestores de responsabilidade social devem ser capazes de fazer e que serão balizadores das suas tomadas de decisão e da sua estratégia de atuação. Vale destacar que a gestão socialmente responsável abrange temas desde códigos de ética, práticas de boa governança corporativa, compromissos públicos assumidos pela empresa, gestão e prevenção de riscos, até mecanismos anticorrupção, diversidade, apoio às mulheres, combate aos preconceitos, racismos, bem como a extensão desses compromissos por toda a cadeia produtiva envolvida na relação com os fornecedores. As ações sociais de uma empresa só podem ser consideradas Responsabilidade Social Empresarial se fizerem parte de uma série de outras iniciativas que abordem todos os aspectos acima levantados e até formalizados em ferramentas de gestão já utilizadas no mercado, como os Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial. Responsabilidade Social Empresarial (RSE), segundo conceito adotado por uma série de instituições, como Business for Social Responsibility (BSR), Corporate Social Responsibility (CSR-Europe), Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, International Finance Corporation (IFC), Sustainability Institute, Institute of Social and Ethical Accountability, organizações pelo desenvolvimento sustentável etc., é definida pela relação que a empresa estabelece com todos os seus públicos (stakeholders) no curto e no longo prazo. Os públicos de relacionamento da empresa envolvem inúmeras organizações de interesse civil, social ou ambiental, além daqueles usualmente reconhecidos pelos gestores, como público interno, acionistas e consumidores/clientes. Portanto, cabe uma última reflexão: quanto essas linhas conceituais (ondas) afetam ou direcionam a atuação da empresa e/ou do gestor da responsabilidade social? As ações sociais de uma empresa só podem ser consideradas responsabilidade social empresarial se fizer parte de uma série de outras iniciativas.

ADMIRÁVEL MUNDO NOVO - PERCEPÇÃO DO GESTOR 07 de julho de 2009, às 15h40min ADMIRÁVEL MUNDO NOVO - PERCEPÇÃO DO GESTOR *Shalimar Portela RESUMO Este artigo destina-se a condensar os assuntos estudados durante as aulas da professora Elba Karla Leão Silvano módulo de Gerenciamento Humano e Responsabilidades Sociais nas Organizações durante o curso de pós graduação de Gestão Empresarial, Considerando o conhecimento desenvolvido por meio das abordagens, discussões e trabalhos de grupo. ABSTRACT This article is intended to condense the issues studied during the lessons of the teacher Elba Karla Leão Silva in Module Management and Human Responsibilities in Social Organizations during the course of graduate of Business Management, considering the knowledge developed through approaches, discussions and work group. Palavras-chave: Gestão, Globalização, Pessoas O mundo contemporâneo imprime novas necessidades às organizações, as empresas procuram consultores renovam suas estratégias, renovam conceitos, e a imprevisibilidade assusta os gestores que se sentem inseguros. O reflexo desse cenário acontece no ambiente de trabalho entre os colaboradores que também se sentem inseguros diante da instabilidade dos mercados. A globalização traz a agilidade na disseminação das informações e diminui as distâncias e como numa brincadeira maldosa traz também distância entre as pessoas. Cada vez mais há comunicação entre povos, pessoas, segmentos, há disponibilização e acessibilidade de todo tipo de informação para todos que fazem parte desse maravilhoso e desconhecido mundo virtual saibam o que acontece, vêm juntos os ruídos e distorções, como o ambiente é livre há informações de todos os tipos com e sem verdade. Contudo a maior preocupação dos gestores deve ser com as relações humanas, deve-se tomar cuidado para não se perder o tênue “controle” sobre a comunicação. Utilizar as ferramentas virtuais disponíveis a favor da comunicação é ótimo, mas utilizar somente ferramentas da comunicação a distância é perigoso. Os valores dos indivíduos estão em processo de mudança, a necessidade dos colaboradores em se sentirem e mais ainda efetivamente fazerem parte da organização, é latente. Os profissionais não querem mais viver em seus “quadrados” dentro dos departamentos, há uma realização quando eles estão envolvidos e comprometidos, eles sentem-se motivados e a empresa só ganha quando este profissional sente-e parte do processo, quando ele sente-se importante para o sucesso da organização. Há ainda a necessidade deste profissional em perceber que a organização está preocupada com o seu desenvolvimento humano. Há expectativa de reconhecimento por meio de oportunizar a este profissional, capacitações, treinamentos, cursos de conhecimento específico, graduações e pós-graduações. Todas as teorias estudadas e aplicadas no passado continuam inseridas nos processos de gestão, contudo, elas não funcionam sozinhas, como num mágico quebra cabeça elas, as teorias, são partes de um todo que ainda está por ser completado. As empresas precisam ter visão holística sobre os processos de gestão, assim como nas relações com as pessoas. Também como fruto dessa nova percepção hoje as empresas entendem os profissionais como sendo pessoas que têm, vida familiar, vida emocional, vida econômica, e, muitas outras vidas compreendidas numa só pessoa, complexa e completa, ao mesmo tempo, um ser que se mostra incompleto à busca da felicidade. Pode-se aceitar que o momento em que as organizações vive é um momento de transição. De mudança de costumes e métodos utilizando por muitas décadas. E como toda quebra de paradigma é sempre muito dolorosa e instável, é exatamente assim que as organizações e conseqüentemente as pessoas se sentem em seus ambientes. Os grandes pilares do conhecimento norteadores das grandes organizações durante décadas estão fragilizados, e há uma crise de liderança, como afirmou o Drucker (2003) “já não podemos olhar pelo retrovisor em busca de soluções para o presente, pois embora o passado dê referência, é o futuro que nos dá direção”. Assim, a informação é poder. As mudanças aconteceram tão sutilmente e tão rapidamente que os gestores não tiveram como acompanhar essas mudanças e na atualidade encontram dificuldade em exercer seus papéis de líderes. Há discreta revolução nos ambientes de trabalho, apontando para o surgimento de um gestor capaz de apresentar uma nova inteligência para os negócios capaz de desenvolver empresas que respondam às mudanças e às crises com harmonia e equilíbrio (Boyett e Boyett 1999:61), este também entende que a mudança desperta uma multidão de medos. O profissional de hoje quer uma boa causa para investir o seu tempo, esforço e dedicação, este profissional quer trabalhar e desenvolver um bom trabalho em uma atividade e/ou organização em que ele acredite e lhe dê o sentimento de que vale a pena. Contudo não se pode desconsiderar o fato de que mesmo havendo esta disponibilidade, esta vontade, há também a dificuldade de alinhamento da organização como um todo. É fundamental entender que a sensibilidade, o Feeling, o tato, o respeito à diversidade, são qualidades fundamentais para que os gestores encontrem o caminho para “alcançar” seus liderados. Os gestores precisam ser referenciais de conhecimento e dominar os processos para conquistar respeito. Os gestores para encontrar o caminho para o sucesso neste processo de mutação do mercado precisa entender que as pessoas são semelhantemente diferentes, e as singularidades juntas fazem o todo, formam um desenho mágico da vida organizacional. É preciso diminuir as pirâmides dentro das organizações e reconhecer as pessoas enquanto indivíduos, ao mesmo tempo em que não se pode tratar de forma privilegiava um indivíduo por mais que seja mais bem preparado ou possua habilidades mais visíveis em detrimento de outro indivíduo categorizado como menos hábil. Respeitar os limites e extrair de cada profissional o que ele tem de melhor, conduzindo a todos para juntar esforços em favor dos objetivos da organização, alinhando os objetivos da organização com as necessidades do mercado, sem causar prejuízos ao planeta nem a sociedade é o grande desafio do admirável mundo novo em que as organizações estão inseridas.

DIRETRIZES BÁSICAS DE UMA BOA GESTÃO 07 de julho de 2009, às 15h29min 1) DEFIRNIR BEM E TORNAR TRANSPARENTE A CULTURA DA ORGANIZAÇÃO Fazer o levantamento histórico contextualizando com o local onde ela está inserida (cultura das pessoas, cultura da região, etc) e diagnosticar os pilares filosóficos que norteiam a organização. Identidade Organizacional Disseminar de forma clara e de fácil entendimento para que toda q organização tome conhecimento 2) IDENTIFICAR E DISSEMINAR OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS Definir quais os objetivos que a organização espera alcançar ao longo de sua trajetória. Identificar qual o posicionamento da organização no tempo e em relação ao mercado onde está inserida. A partir dessas análises definir estratégias de disseminar os objetivos e as metas a toda organização em todos os níveis de forma clara e eficaz. Na medida do possível ter a contribuição de líderes para estruturação desses objetivos na tentativa de envolver a força de trabalho nas necessidades da organização. 3) IDENTIFICAR O PERFIL DOS COLABORADORES E DEFINIR CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO A partir da filosofia da empresa estabelecer critérios de seleção para atender às expectativas da empresa para cada cargo/funções e plano de carreira. Visando o desempenho da alta performance de cada profissional e obtenção de êxito nas estratégias e metas relacionadas às suas áreas de atuação que ocorrem no dia-a-dia dentro e fora da empresa. Tendo objetivo de identificar o potencial de cada funcionário. Realizar planejamento diário das atividades de cada profissional. Com essas avaliações é possível mostrar o lado positivo da relação dando estímulos à motivação 4) CLIMA ORGANIZACIONAL Como obter de cada profissional o melhor possível alcançando os objetivos da empresa e realizando as expectativas dos colaboradores? Chegar a um ponto de Equilíbrio. Fortalecer relação Ganha-Ganha. Considerar os temas abaixo é fundamental para que haja o sucesso nas relações interpessoais dentro das organizações. 4.1 Disciplina Eficaz Com ações empreendidas pelo administrador para controlar problemas encontrados com frequência dentro da organização, a exemplo de: Absenteísmo Desobediência de Horário Comportamento Não utilização de Métodos de Segurança (EPI) Desonestidade Quando adotada a disciplina eficaz a organização deverá observar alguns procedimentos a serem seguidos 4.1.1 Responder imediatamente no ato de uma conduta irregular deixando claro desde a contratação as normas e regras que deveram ser obedecidas dentro da organização. 4.1.2 Alertar sempre antes de adotar ação disciplina 4.1.3 Definir problema com precisão 4.1.4 Deixar sempre que o funcionário tenha o direito de justificar é importante saber ouvir praticar a empatia antes de tomar uma decisão 4.1.5 Manter a discussão longe da questão pessoal. A penalidade não deverá associada ao indivíduo e sim ao problema. 4.1.6 Ser coerente tratando sempre a situação com equidade; 4.1.7 Empregar soluções progressivas; 4.1.8 Obter a concordância quanto a mudança deixando claro que a ação disciplinar sempre será com foco na correção do problema. 4.2 Liderança Identificação dos lideres existentes na organização, procurando desenvolver ainda mais essa qualidade, promovendo um canal de comunicação mais efetivo entre os colaboradores e a administração. Formar novos líderes e pensar nas sucessões naturais. 4.3 Motivação Processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Respeitando o fato de que os estímulos para os processos motivacionais nem sempre são conhecidos, e peculiares a cada indivíduo é importante promover ações sistemáticas e constantes a fim de alcançar o máximo possível da equipe de trabalho. Lembrar que os processos motivacionais precisam de alimentação constante. A motivação precisa de estímulos constantes. Trabalhar bem as “recompensas”. 4.4 Cultura Sistema de valores compartilhado pelos membros que diferencia uma organização das demais. São valores intrínsecos que norteiam as organizações e são balizadores de conduta e inclusão. Estrutura vertical onde seus dirigentes tornam-se modelos a serem seguidos. Assim a necessidade de que a alta direção seja comprometida com os valores da organização. A cultura deve ser inclusiva e flexível permitindo que novos integrantes sintam-se acolhidos e cuidando para que os membros mais antigos não se sintam preteridos. 4.5 Resistência a Mudança Entendendo mudança como sendo “fazer as coisas de maneira diferente”. Percebe-se os inúmeros conflitos e dificuldades explícitas e veladas quanto ao novo. As mudanças sempre promovem reações diversar. Entretanto são necessária e em muitos casos vitais para a efetividade das atividades da empresa garantindo a sua permanência no mercado ou mesmo os processos de expanção. A resitência é natural principalmente considenrando que as organizações são conservadoras e tendem a manter-se estáticas, acomodando-se em “zonas de conforto” adotando comportamento Reativos às ameaças surgidas. . As organizações de sucessos são proativas, antevêm as movimentações de mercado e planejam suas ações (mudanças) médio e longo prazo envolvendo a equipe na avaliação dos problemas e/desafios interagindo com as soluções que a empresa venha a adotar. 4.6 Delegação de Autoridade E por fim, porém não menos importante, a Delegação de Autoridade seria quando os gestores fazem coisas por meio de outras pessoas. É importante lembrar que ao delegar autoridade o gestor não repassa a responsabilidade que tem sobre as atividades. Ao delegar autoridade é preciso: • Deixar clara a atribuição • Especificar a autonomia que será delegada • Permitir sempre que o responsável participe • Informar aos demais sobre a delegação • Estabelecer controles de feedback

ENTREVISTA PARA REVISTA DO SETOR INFORMAÇÕES SOBRE SALÁRIOS Hay Group 31 de março de 2011, às 11h09min Segundo a pesquisa do Hay Group, os salários médios praticados na BA para os cargos operacionais ficam 9% abaixo da média geral do varejo, enquanto os salários médios cargos de supervisão/coordenação estão 6% acima. Por que você acha que isso acontece em ambos os casos? Quais fatores fazem com que as empresas do interior paguem mais do que a média: qualificação de profissionais, escassez de profissionais, custo de vida mais alto? O que mais? Os resultados encontrados evidenciam dois pontos importantes: primeiro a falta de qualificação profissional (especialista/técnica), no segmento de varejo por exemplo, há dificuldade em encontrar profissionais para os cargos de liderança/chefia, e a escassez gera aumento na remuneração oferecida, esta é a regra do jogo; segundo ponto, há deficiência na qualidade da educação básica oferecida, mesmo considerando os esforço do governo para melhorar os níveis do ensino no nordeste ainda estamos abaixo da média, isto impacta negativamente em toda a carreira profissional dos recém formados, sem contar os que sequer chegam a se formar; sobram no mercado uma quantidade de profissionais medianos, mais uma vez a regra de mercado determina a remuneração, sobram profissionais, diminui-se as ofertas. Por que é importante para uma empresa acompanhar as variações que existem nos salários praticados nas diferentes regiões do País? Que tipo de decisão essa informação ajuda a empresa a tomar? É fundamental conhecer o cenário econômico para desenvolver um bom plano de cargos e salários, as organizações precisam estar antenadas acompanhando as tendências do setor, e influenciando positivamente. Principalmente em empresas que tem interesse em expandir, o item salário faz parte dos planos de viabilidade econômica. Segundo o levantamento, 100% das empresas pesquisadas possuem programas de incentivo de curto prazo (PLR e Bônus)? A empresa possui programas desse tipo? Qual? É estendido a todos os níveis? Como funciona e qual a importância desses programas para as empresas e funcionários? Manter o profissional com bom desempenho e comprometido, a equipe motivada e com altos níveis de desempenho são os desafios diários das organizações, e os programas de incentivo de longo e curto prazos são estratégia que dão certo. Os supermercados Meira usa como "gatilho" o cumprimento das metas, e este benefício é estendido às lideranças operacionais (Gerencia de Loja) e o Setor de Compras, basicamente os responsáveis direto pela entrada e saída de produtos. Sobre benefícios: quais são os benefícios que a empresa oferece a seus funcionários e qual a importância desse pacote para os negócios da empresa e para seus empregados? Após avaliação minuciosa do público interno, os Supermercados Meira decidiu por oferecer educação como o principal benefício, preocupados em investir em benefícios sociais e nos pacotes de incentivos, de forma planejada e contextualizada com a realidade da organização. Isto se dá por meio de Apoio financeiro para Cursos Técnico Profissionalizantes, Graduações e Especializações. Outro canal de benefício é a Creche Escola Meira, criada há mais de 08 anos atende os filhos de funcionários e também à comunidade baixa renda, que oferece Educação Infantil até o Ensino Fundamental nível II para mais de 500 crianças. Este projeto tem sido nosso orgulho, o funcionário que deixa seu filho na creche pode trabalhar bem, tranqüilo, enquanto seu filho recebe educação de primeira, além do currículo dos cursos oferecemos aula de inglês, aula de informática, esportes, aula de educação patrimonial e educação para o meio ambiente, atendimento odontológico, cinco refeições diárias com dieta nutricional balanceada, tudo isso em um espaço aberto, com uma linda área de lazer à beira mar. O projeto conta com Coordenador Pedagógico, Psicólogo, Nutricionista, médicos, e toda atenção da empresa. Há uma parceria com o Corpo de Bombeiro e é desenvolvido o projeto Bombeiro Mirim que oferece educação para a cidadania e noções de primeiros socorros "ser o amigo certo das horas incertas". Temos a honra de manter o maior projeto social da Bahia mantido por um Supermercado. Segundo levantamento da Hay, o mérito é o principal critério utilizado para conceder aumento salarial individual pelas empresas de varejo. Quais são os critérios que a empresa utiliza para isso: mérito, competências, habilidades etc? E qual a importância desse tipo de programa? E qual a importância de ter critérios bem claros? Em se tratando de varejo, as respostas são sempre traduzidas em números, em capacidade de produção, otimização dos recursos e expansão dos negócios em médio e longo prazos, e estes são os pilares que embasam os aumentos salariais. Já para promoção, dois critérios empatam em primeiro lugar: a avaliação de desempenho e a avaliação do gestor. Que critérios a empresa usa para essa finalidade? Por que? E qual a importância de ter critérios bem definidos para isso? É preciso divulgá-los entre os funcionários? Por que? Avaliação de Desempenho e Avaliação da Liderança continuam sendo ferramentas eficientes. Os Supermercados Meira também faz uso de indicadores de produtividade. Os Supermercados Meira considera outras informações, como o tempo de casa, histórico na empresa, relacionamento interpessoal, adjetivos comportamentais. O método CHA Conhecimento, Habilidade e Atitude também auxilia a avaliação individual. Para que as promoções seja justas é necessário que as políticas sejam disseminadas de forma clara e objetiva oportunizando a todos as mesmas chances. Segundo o levantamento, as empresas de varejo vêm realizando várias ações para reduzir o turnover. Entre elas estão as entrevistas de desligamento. Vocês usam essa prática? Por que? Qual a principal queixa apontada por quem sai da empresa e como procura resolvê-la? A entrevista de desligamento é uma via de mão dupla que auxilia a empresa a conhecer os motivos das demissões e ajuda o então ex-funcionário, com críticas construtivas, no sentido do amadurecimento de ambos. O SM utiliza este tipo de questionário que depois auxilia no mapeamento dos principais motivos das demissões, e possibilitar tratar os pontos fracos. Em geral, a principal queixa é a dificuldade de acompanhar o ritmo frenético das lojas, a melhor forma de resolver é afunilar, melhorando os processos de Recrutamento e Seleção atraindo profissionais que tenham perfil para o varejo. Quais outras ações a empresa procura realizar para reduzir o turn over? Nos Supermercados Meira o turnover acontece com mais freqüência na base operacional, que é a mais numerosa. Os custos financeiros são baixos se comparados ao desligamento de um gerente por exemplo, entretanto o conhecimento e expertise não podem ser desprezados. A empresa adota prática de Gestão participativa envolvendo a base em alguns processos decisórios, acatando idéias e inovando procedimentos, como valorização do capital intelectual, outra ação importante foi a criação do Instituto Meira de Desenvolvimento Pessoal e Profissional, que promove sistematicamente treinamentos para todos as áreas da empresa, oportunizando o crescimento profissional do funcionário interessado. A festa de confraternização dos aniversariantes do mês é outra prática que vem melhorando o clima organizacional, sempre que o funcionário percebe a sua importância enquanto individuo, e também na coletividade ele responde positivamente com produtividade e prazer em trabalhar. Na questão sobre turn over, você comenta que uma das medidas é melhorar os processos de recrutamento e seleção atraindo profissionais com perfil para trabalhar no varejo. Você poderia dar exemplos de ferramentas ou metodologias que vocês utilizam no processo de recrutamento e seleção para essa finalidade? Testes Psicológicos Todos os candidatos passam por teste psicológico. A solicitação da empresa está no sentido de valorizar atributos pessoais como sendo mais importantes do que somente a experiência profissional, como por exemplo: para o cargo de "repositor" é melhor um profissional que tenha habilidades em manusear objetos, raciocínio lógico, atenção, dinamismo e comprometimento do que um que apenas apresente registro em carteira para a função. O mesmo se dá para as demais funções. E estes são os critérios utilizados nos testes. Entrevista Na entrevista o candidato recebe informações sobre o ritmo acelerado do varejo, em especial dos Supermercados Meira; são apresentados os possíveis conflitos que ele vai ter que administrar bem, o fato de supermercado funcionar de segunda a domingo, inclusive feriados, e a preocupação constante em oferecer aos clientes uma experiência agradável, e muitas vezes o custo disso está no tratamento oferecido pelos funcionários, principalmente em situações onde tecnicamente o cliente não tem razão, mas o cliente sempre tem razão. E assim o candidato é colocado em situações onde é levado a refletir se está realmente disposto/habilitado para este segmento de mercado naquele momento de sua vida. Muitos desistem após entrevista, afinal, nem todo mundo nasceu para o varejo. Considerações Finais Os Supermercados Meira acredita que oferecer produtos e lojas com qualidade e preço baixo não são suficientes. Assim, atua fortemente em ações sócio-ambientais, tanto para o seu público interno quanto para a comunidade e o Meio Ambiente, por acreditar que somente o conjunto de ações positivas podem retornar em crescimento e desenvolvimento. E assim vem avançando nas ultimas duas décadas, hoje com 10 lojas e mais de 1000 funcionários é a empresa que mais gera emprego e renda para o município. E atrair talentos, desenvolver pessoas e reter estes talentos é o desafio da área de Gestão de Pessoas. Shalimar Portela Gerente de Recursos Humanos dos Supermercados Meira, 37 anos, Esp. em Gestão de Pessoas